تُعد القيادة الأنانية مشكلة يواجهها الكثيرون بمفردهم – فهي الفرد الذي يجب أن ينجو من أهواء رئيس أو زميل أناني. ولكن لماذا تُعد القيادة الأنانية مفهوماً على دراية به الكثير من الناس؟ وماذا يمكنك أن تفعل عندما تكون محاصراً تحت قيادة أنانية؟

”

ينبغي أن تُدار الشركات من قبل أشخاص يعطون الأولوية للمصلحة المشتركة للمنظمة، والتي غالبًا ما يشار إليها بالتفكير المؤسسي، بدلاً من ترقية الأفراد الذين يضعون أجنداتهم الخاصة أولاً. معظم القادة مسؤولون وواعون. الكثير منهم يتمتعون بالتفكير المؤسسي. لكن بالتأكيد ليس الجميع. ومع ذلك، يوجد عدد كافٍ من القادة الأنانيين لجعل الحياة والعمل صعبين على بقية الناس. وغالبًا ما يكون من يتعرضون للضغط الشديد هم المدراء المتوسطون.

في عملي بتدريب القادة، رأيت بنفسي لماذا تستمر الشركات في ترقية الأشخاص ذوي التوجه الذاتي العالي، والأهم من ذلك، كيف يمكن للمتضررين من القادة الأنانيين حماية أنفسهم من هذا السلوك.

فهم القيادة الأنانية وتأثيرها على المنظمات

يوجد فرق بين التركيز على الذات والقيادة الأنانيّة، لكن هذين الميلين يتداخلان أحيانًا. فالقيادة الأنانيّة، كما أعرفها، تنشأ عندما يتصرف القادة في المقام الأول لمصلحتهم الخاصة، وغالبًا ما يتجاهلون احتياجات الآخرين ويتجاوزون الحدود المهنية المناسبة. في بعض الأحيان يسعى هؤلاء القادة وعيًا لتحقيق مكاسب شخصية على حساب فرقهم؛ وفي أحيان أخرى، يكون سلوكهم الأناني أكثر دقة، مُشَكَّلًا بعادات لا واعية أو قواعد ثقافية تحتفي بالإنجاز الفردي على رفاهية الجماعة.

غالباً ما يفتقر القادة الأنانيون إلى التعاطف والوعي الذاتي اللازمين للقيادة الفعالة. وقد يستخدمون أساليب تلاعبية، ويتجاهلون الملاحظات، ويقاومون التغيير، ويتجاهلون تأثير أفعالهم على الأشخاص الذين يقودونهم. ويؤدي هذا السلوك إلى بيئة عمل سامة يشعر فيها الموظفون بالتوتر، وعدم التقدير، والتلاعب. ومع مرور الوقت، تقوض هذه البيئات الثقة، وتُنخفض المعنويات، وتؤدي إلى ارتفاع معدل دوران الموظفين، حيث يزداد إحباط الموظفين بشكل متزايد مع نظام لا يقدر رفاههم أو مساهماتهم. تدعم الأبحاث هذه الصلة بين السمات النرجسية لدى القادة وانخفاض معنويات الفريق وأدائه، حيث أظهرت دراسة [[LINK6]] أن القيادة النرجسية يمكن أن تزيد بشكل كبير من معدل دوران الموظفين بسبب انخفاض الأمان النفسي والالتزام التنظيمي.

قد تشجع الأعراف الثقافية هذا السلوك، خاصة في الصناعات عالية الضغط والتنافسية حيث يُحتفل بالنجاح الفردي فوق العمل الجماعي والأهداف المشتركة.

كمدرب، أقرأ غالبًا نتائج الاختبارات التي يجريها عملائي أثناء خضوعهم لعمليات تطوير المواهب أو التوظيف مع بعض الشركات الرائدة عالميًا في مجال البحث التنفيذي. في كثير من الحالات، تُقدّر الذاتية، أو القدرة على الترويج للذات والدعوة بفعالية لجدول الأعمال الخاص، كواحدة من خمسة مؤشرات رئيسية على مدى ملاءمة الشخص للانتقال من منصب نائب الرئيس إلى منصب تنفيذي. وهذا يعني أن الصفات التي تسعى إليها الشركات في كبار المديرين التنفيذيين هي في الواقع سلوكيات قيادية ذات تركيز ذاتي.

لكن العديد من القادة الذين أُدربهم يعملون وفق فلسفة مختلفة. فهم يشعرون بمسؤولية قوية تجاه شعبهم، وغالباً ما يكونون متواضعين للغاية. وبالنسبة لهم، فإن التقييم بناءً على معيار التوجه الذاتي أمر غير مريح ولا يتوافق مع قيمهم. هؤلاء القادة هم بالضبط النوع من الأفراد الذين نريدهم في القمة – أشخاص يمارسون التفكير المؤسسي، ويركزون على رفاهية فرقهم والمؤسسة ككل، بدلاً من القادة الذين يدفعهم النفوذ الشخصي والسلطة.

هذا يطرح سؤالاً مهماً: لماذا لا تزال العديد من الشركات تبحث عن مستويات عالية من التوجه الذاتي في مرشحيها التنفيذيين؟ ما الذي قد يكون خاطئاً في هذا النموذج السائد في صناعة البحث عن التنفيذيين؟

كيف يقوض القيادة الأنانية نجاح المنظمة

في بيئة الأعمال المعقدة اليوم، لا يقتصر القيادة الناجحة على الخبرة التقنية أو الحنكة الاستراتيجية فحسب — بل تتطلب التعاطف والمساءلة، ووعيًا بالديناميكيات البشرية التي تحرك الفريق. وإذا لم يكن ذلك متوازنًا، فلن يتمكنوا من الأداء. فعندما يتصرف القادة انطلاقًا من مصلحة الذات أو يسعون لتحقيق أهداف شخصية على حساب الفريق، تكون التداعيات عميقة ودائمة. فلا تؤثر القيادة الأنانية على رفاهية الموظفين فحسب؛ بل إنها تُضعف أساس المرونة وقابلية التكيف في المنظمة.

إن من أبرز التحديات التي يفرضها القيادة الأنانية أنها تقوض الثقة. فالثقة هي العمود الفقري لأي فريق، وبدونها يقل احتمال أن يتواصل الأفراد بصراحة، أو يتخذوا المخاطر اللازمة، أو يعملوا معًا للتغلب على التحديات. وكثيرا ما يؤدي انعدام الثقة إلى فقدان الاهتمام، حيث لم يعد الموظفون يشعرون بأن إسهاماتهم محل تقدير. ومع مرور الوقت، قد يؤدي هذا إلى ارتفاع معدل دوران العمل وفقدان المعرفة المؤسسية – وهي نكسة تعيق الابتكار وتعيق التقدم التنظيمي. وقد أظهرت البحوث التجريبية [[LINK7]]أن انعدام ثقة الموظفين في قادتهم يؤدي إلى انخفاض الالتزام التنظيمي، مما يؤثر بشكل كبير على الأداء وتماسك الفريق.

علاوة على ذلك، فإن القيادة الأنانية تخلق بيئة عالية الضغط تؤثر بشكل مباشر على الإنتاجية والصحة العقلية. تُظهر الأبحاث باستمرار أن الموظفين يحققون أفضل أداء عندما يشعرون بالاحترام والدعم والتقدير. ومع ذلك، في ثقافة تهيمن عليها القيادة الأنانية، غالبًا ما يصل الضغط إلى مستويات لا يمكن السيطرة عليها، مما يؤدي إلى الإرهاق، وتقليل القدرة المعرفية، وحتى مشاكل الصحة البدنية. إن القادة الذين يضعون احتياجاتهم الخاصة فوق احتياجات الفريق يعرضون للخطر ليس فقط موظفيهم، بل أنفسهم أيضًا. إن العبء العقلي والجسدي على الجميع المعنيين يمكن أن يجعل من المستحيل على المنظمة أن تزدهر بطريقة مستدامة.

ثلاث استراتيجيات لحماية نفسك من قائد أناني

إذا وجدت نفسك تعمل تحت قيادة أنانية، فغالبًا ما يقع على عاتقك تحدي حماية رفاهيتك والحفاظ على نزاهتك المهنية. إليك ثلاث استراتيجيات لمساعدتك في التنقل وإدارة هذا الموقف الصعب:

1. وضع وتطبيق الحدود. عند العمل تحت قيادة أنانية، فإن وضع والحفاظ على حدود واضحة أمر ضروري. قد لا يحترم القادة الأنانيون وقت الآخرين أو أعباء عملهم، وغالبًا ما يتوقعون من المرؤوسين تلبية احتياجاتهم في جميع الأوقات. احمِ وقتك من خلال التواصل بلطف ولكن بحزم مع حدود ساعات عملك ومسؤولياتك وأولوياتك. على سبيل المثال، أوضح متى تكون متاحًا وأكد على ضرورة التركيز على مهامك دون انقطاعات مستمرة. يمكن أن يساعدك ممارسة التأكيد على ضمان احترام حدودك، مما يقلل من الضغط غير المبرر ويحمي رفاهيتك.

٢. توثيق التواصل بشفافية. قد يقوم القادة الأنانيون أحيانًا بالتلاعب بالمعلومات أو يُخفقون في إعطاء التقدير المُستحق، مما قد يؤثر على سمعتك المهنية. لحماية نفسك، احتفظ بسجلات مُفصّلة لمساهماتك، وقراراتك، ومراسلاتك. شارك تحديثاتك وتقدمك بانتظام مع زملائك، وعند الاقتضاء، مع المديرين الآخرين. لا تقتصر هذه الوثائق على كونها شبكة أمان، بل تُعزز أيضًا أسلوبًا شفافًا في التواصل يُبقي عملك مرئيًا، مما يقلل من فرص التقليل من شأن مساهماتك أو تحريفها.

3. بناء شبكة دعم. إن وجود زملاء أو مرشدين موثوق بهم لتبادل خبراتك معهم يمكن أن يكون لا يقدر بثمن. فعندما تتعامل مع قائد أناني، فمن السهل أن تشعر بالعزلة أو عدم الدعم. إن بناء علاقات مع الآخرين، داخل وخارج مؤسستك، يساعدك على اكتساب منظور وإرشادات حول كيفية إدارة وضعك. كما توفر شبكة الدعم مساحة آمنة لمناقشة الأفكار والآراء، وحتى وضع استراتيجيات لحلول للتغلب على التحديات التي يفرضها قائد أناني. بحث يدعم دور الدعم الاجتماعي في الحماية من الإرهاق المرتبط بالضغط وتحسين رضا العمل بشكل عام.

رؤية للمستقبل: إعادة تعريف معايير القيادة

مع تطلّعنا إلى المستقبل، يتّضح جلياً أنّ معايير القيادة بحاجة إلى تطوّر. فقد تجد الشركات التي تستمر في مكافأة السلوكيات الأنانية، والذاتية في القيادة نفسها تواجه معدلات دوران أعلى، وانخفاضاً في المشاركة، وفقداناً للثقة المؤسسية. وستحتاج شركات الغد إلى إعطاء الأولوية للقادة الذين يمارسون “التفكير المؤسسي” – القادة الذين يرون نجاحهم مترابطاً مع نجاح فرقهم والمؤسسة الأوسع نطاقاً.

يجب اختيار جيل القادة القادم ليس فقط لطموحاتهم، بل لقدرتهم على رفع مستوى من حولهم، وتشكيل ثقافة عمل تتوافق مع المرونة والنجاح على المدى الطويل. ولن يحمي هذا التحول الموظفين فحسب، بل سيُنشئ منظمات تكون فيها التعاون، والنمو، والإنجاز المشترك في المقدمة – مما يُمهّد لمستقبل أكثر إشراقاً واستدامة للقيادة.