في عام 2008، استدعت ناسا مزودًا مختلفًا، وهو شركة أوربيتال ساينسز، وتقدم برنامج COTS. في عام 2012، قامت سبيس إكس بتنفيذ مهمة تجريبية ناجحة لمركبتها الفضائية دراجون. وتبعتها شركة أوربيتال ساينسز بعد عام بمركبتها الفضائية سيغنوس.

مع اكتمال مرحلة التطوير، انتقلت ناسا إلى المرحلة الثانية، وهي شراء الخدمات. لم تنظر الوكالة إلى الوراء أبدًا. بعد العشرات من المهام الناجحة، مع أكثر من 100 طن من الشحنات تم تسليمها إلى محطة الفضاء، لا يزال برنامج خدمات الشحن يعد نجاحًا غير مشروط.

بعد ذلك، حسبت ناسا حتى كم كانت ستكلف الوكالة لتطوير قدرات مماثلة باستخدام أساليب التعاقد التقليدية.

كانت النتيجة؟ أربعة إلى عشرة أضعاف.

بداية ظهور بعض الفجوات

أشعل نجاح دراجون وسيغنوس فتيل عصر جديد من الطيران الفضائي التجاري. سعيًا لاستبدال قدرات طاقم مكوك الفضاء، بدأت ناسا العمل الأولي في عام 2010 على خدمات نقل الطاقم، وبعد أربع سنوات، منحت عقود تطوير بمليارات الدولارات لكل من سبيس إكس وبوينغ. مع هذا النهج، بقيت ناسا وفية إلى حد كبير للمبادئ التوجيهية التي وضعها لينديموير. قدمت الوكالة تمويلًا للتطوير ومهمة تجريبية وتبعتها بعقود خدمات كبيرة. كما حافظت على متطلبات بسيطة. وفي حالة دراجون من سبيس إكس، كان هناك تقريبًا عدد من المهام الخاصة على دراجون يعادل عدد الرحلات الحكومية—محققًا هدف ناسا في أن تكون واحدة من العديد من العملاء.

لكن لم تسر الأمور كما هو متوقع. واجهت شركة فضاء تقليدية مثل بوينغ، التي اعتادت على عقود التكلفة الزائدة، صعوبات في مجال الفضاء التجاري. لم تكن مهيأة للتطوير الفعال وقد أبلغت عن خسائر تزيد عن 2 مليار دولار في برنامج ستارلاينر الخاص بها.

علاوة على ذلك، تأخرت بوينغ الآن سبع سنوات عن جدولها الأصلي للحصول على اعتماد ستارلاينر للمهام التشغيلية، ومن غير الواضح ما إذا كان هذا سيتحقق يومًا. بعد هذه التجربة، أخبرت بوينغ، جنبًا إلى جنب مع مقاولين تقليديين آخرين، بما في ذلك نورثروب غرومان ولوكهيد مارتن، ناسا أنهم لن يقدموا عروضًا مرة أخرى لعقود الأسعار الثابتة. إنهم يرون مثل هذه الفرص كخسائر مالية. لقد ضغط المقاولون الكبار من أجل العودة إلى عقود التكلفة الزائدة.