“`

“`html

“`

مِنْ المُصِيدات الشائعة التي ألاحظُها سقوطُ المُنَظّمات فيها، هو إسنادُ تغيير الثقافة إلى قسم الموارد البشرية – “فهُمُ يَعرِفونُ الناسَ… فهمُ يُمْكِنُهُمُ إنجازه”. عندما تفعل ذلك، تكون قد خَسِرْتَ قبل أن تبدأ حقًا. فقد أخبرتَ المُنَظّمةَ أنكَ لستَ جادًّا في هذا الأمر، لأنكَ تُسندُهُ لفريقٍ من الأشخاص الذين، بحُكمِ تعريفهم، “يدعمون” العمل بدلًا من قِيادَتِهِ. يجبُ أنْ تُقَدّمَ تغييرُ الثقافةِ من قِبَلِ فريقِ الإدارة التنفيذية. بصورةٍ فعّالة. وليسَ بالطريقة التي نراها غالبًا، حيثُ يضعُ راعي البرنامج اسمَهُ على البرنامج، ثم يُصابُ بنسيانٍ واضحٍ عن وجودِ المشروع.

#2 اعْرِفْ أنَّ الثقافةَ = السلوكُ + البنية التحتية

الثقافة ليست سلوكًا فقط، بل هي أيضًا العمليات والإجراءات والبروتوكولات التي تُمكن الناس من التصرف بهذه الطريقة أو تمنعهم من ذلك. عملت مع منظمة قبل فترة قصيرة احتاجت إلى أن يتصرف وكلاء مركز الاتصال لديها بطريقة أكثر تمكينًا: أي القدرة على حل مشكلات العملاء بسرعة ودون الحاجة إلى رفعها للبت فيها. لذلك أرسلوا عدة مئات من وكلاء مركز الاتصال (على مدار عام) إلى دورة تدريبية يومية بعنوان “أنت مُمكّن!!” (يبدو أن علامتي تعجب تعني “نعم، نحن نعنيه حقًا!”)

استمتعوا جميعًا بزمنٍ رائعٍ في الدورة، يتناولون القهوة المجانية و يأكلون كوكيز الشوكولاتة، وهم يفكرون “هذا أفضل بكثير من قضاء اليوم في التعامل مع عملاء غاضبين”. وفي اليوم التالي، عادوا إلى مكاتبهم، ووصلوا سماعاتهم، وفي غضون حوالي 2.5 ثانية، صادفوا قواعد لا تسمح لهم باتخاذ القرارات التي أرادوا اتخاذها، ونظم لا تسمح لهم بفعل ما أراده العميل.

يجب عليك تغيير البنية التحتية لتمكين الأداء السلوكي. هل بدأ هذا الآن يبدو وكأنه عمل أكبر مما تصورت في البداية؟ جيد. هذا يعني أنك فهمت. إذا كنت ستفعل ذلك، فعليك فعله بشكل صحيح.

#3 لا توجد ملصقات أو أكواب أو حصائر فأرة “قيم”

لن يحقق لك لصق اللافتات على الجدران التي تُعلِن قيم شركتك النجاح المطلوب. فلم يتغير سلوك أحد قط بسبب لافتة أخبرته بذلك. عليك وضع خطة متينة تُدعم تغيير الثقافة من الأعلى إلى الأسفل، ومن الوسط، ومن الأسفل إلى الأعلى. لقد رأيت العديد من محاولات تغيير الثقافة تفشل لأنها تبدأ من القمة ثم تتوقع أن تُنزلها سحراً عبر جميع أجزاء المنظمة.

لن يحقق لك لصق اللافتات على الجدران التي تُعلِن قيم شركتك النجاح المطلوب.

لا يعمل بهذه الطريقة: أ) لأن الرسالة تصبح متفرقة بشكل متزايد بينما تتجول ببطء شديد؛ وب) لأنك ستواجه عائقًا عند مستوى الإدارة المتوسطة. ليس بسبب أن المديرين المتوسطين عنيدون وصعبون، بل لأنهم لا يعرفون ما هو هذا ولا ما يُتوقع منهم فعله. كما أنهم يعرفون أن هذه الأنواع من المبادرات المؤسسية تأتي وتذهب… وبالتالي، فإنهم إذا أغمضوا أعينهم، فسوف يزول كل شيء.

#4 تأكد من أن الأداء له نتائج

يجب أن تكون مستعدًا لتطبيق العواقب الإيجابية والسلبية على الأداء. ليس هناك فائدة من تحديد معايير السلوك المطلوبة ثم القول، “إذا التزمت بهذه المعايير، فلن نفعل شيئًا؛ وإذا لم تلتزم بها، فلن نفعل شيئًا”. إن عدم وجود عواقب على الأداء يُخبر الناس فقط أنك لا تأخذ هذا الأمر على محمل الجد. يبدو أكثر كطلب لطيف منه كمتطلب جاد.

يجب أن تكون واضحًا جدًا بشأن معايير السلوك التي تتوقعها من الجميع. وليس باستخدام إحدى تلك المصفوفات متعددة الأبعاد لمجموعات السلوك التي تحبها الموارد البشرية ولكنها ستُصعّب على ألبرت أينشتاين فهمها.

من المحتمل أن هذا يعني ضرورة تغيير نظام إدارة الأداء لديك ليتيح لك قياس أداء المهمة بدقة (أي، كم أنت جيد في الوظيفة التي تم توظيفك بها؟) وسلوك الأداء (أي، هل يلتزم هذا الشخص بمعايير السلوك التي حددناها؟)

#5 أنشئ حرائق

لا تَقُم بتعديلات طفيفة حول الحواف. فكّر في “فن الإمكانيات”، وإذا كان هذا يعني إلقاء بعض الطرق التي اعتدت عليها في حريق، فافعل ذلك. فإن ردة الفعل الإيجابية من حيث الارتباط التي ستحصل عليها ستكون هائلة. سيشعر موظفوك بالاستماع إليهم والارتباط. وما هو تأثير ذلك؟ زيادة الإنتاجية والجودة والخدمة والاستعداد للاختراع.

إليك بعض الأفكار لمساعدتك على التفكير فيما يمكنك إلقاؤه في حفرة النار: احرق كمية التقارير التي تصدر كل أسبوع ولا تُقرأ أبدًا؛ احذف كل اجتماع من تقويمك الذي لا يمكنك المساهمة فيه بقيمة، ولا تستطيع استخلاص قيمة منه. أضمن لكم تمامًا أن القيام بذلك سيوفر لك ساعات تقدر بيوم واحد في كل أسبوع؛ ابحث عن العمليات اليدوية المملة والسهلة الخطأ واستبدلها بالتشغيل الآلي. نعم، قد يعني هذا إزاحة بعض الأشخاص، لكنني أتوقع أن هناك أجزاء أخرى من المؤسسة تعاني من نقص في الموارد – في المؤسسات عالية الأداء، هذا نادرًا ما يعني تخفيضات في عدد العاملين.

باختصار – تعامل مع تغيير الثقافة بجدية. اجعلها أولوية تنظيمية حقيقية، مما يعني تخصيص الوقت والموارد لجعل تغيير الثقافة حقيقةً. لا تحدث التحولات أبدًا إذا طلبت من الناس العمل على هذه البرامج ضمن هامش أعمالهم اليومية. صمم خطةً متينةً تُحاسب من خلالها فرق الثقافة بشكلٍ سليم. قيّم ما إذا كانت مُنجزةً وقم بتعديل الخطط حسب الحاجة. وفي النهاية، استرخِ مع كأس من النبيذ مُدركًا أنك ربما قد حسّنت حياة عمل الكثير من الناس.

“`html

“`

المصدر: المصدر