ومع ذلك، وفقًا لبوب ساتون، عالم نفس تنظيمي ومؤلف كتابٍ مُصنّفٍ ضمن أكثر الكتب مبيعًا في صحيفة نيويورك تايمز، فإنّ نهجنا في التعامل مع الاحتكاك يحتاج إلى إعادة النظر. كما قال في مقابلةٍ مع موقع Big Think+: “عندما نواجه مشكلةً، سواءً كانت تخطيط رحلةٍ أو إصلاح نموذجٍ من ألعاب ليغو أو قيادة مؤسسةٍ، فإنّ ميلنا الطبيعي هو التسرع. لكن بعض الاحتكاك، حسنًا، هذا في الواقع أمرٌ جيدٌ”.

الخدعة تكمن في التعرف على كيفية جعل الاحتكاك الجيد يعمل لصالحك، واختيار كيفية إزالته عندما لا يكون ذلك مفيدًا. 👍

كيف تميّز بين الاحتكاك الجيد والاحتكاك السيئ؟

يُعرّف ساتون “الاحتكاك السيئ” بأنه عندما يواجه العميل أو الموظف أو القائد التنفيذي أو أي شخصٍ آخر عقبةً تُبطئ من العمل أو تُصعّبه أو تُزيد من إحباطه من دون إضافة أيّ فائدة. هذا الاحتكاك، المعروف أيضًا بالاحتكاك التنظيمي، هو في كثيرٍ من الأحيان تكلفةٌ مُخفية تصبح واضحةً بمجرد البحث عنها.

من بين أكثر المسببات شيوعًا للروايات السيئة، والأكثر وضوحًا أيضًا: الاجتماعات. خلصت إحدى مراجعات 25 شركة كبيرة إلى أن حوالي 20% من وقت مفتش الخط يمكن توفيره من خلال إزالة رسائل البريد الإلكتروني والاجتماعات غير الضرورية. 📧

كما تُجبرنا “الاحتكاكات الجيدة” على التباطؤ، لكنها تأتي بفوائد تحسين العمليات والمنتجات. 💡

عند بحث سوتون في الاحتكاك التنظيمي، صادف مثال درو هوستون، الرئيس التنفيذي والمؤسس لشركة Dropbox. طلب هوستون من فريق تكنولوجيا المعلومات الخاص به إزالة جميع الاجتماعات الدائمة من جداول أعمال الموظفين. ثم أدخل الاحتكاك الجيد عن طريق جعل إضافة الاجتماعات مرة أخرى مستحيلة لمدة أسبوعين. أجبر هذا التحرك الموظفين على التوقف والتفكير فيما إذا كانت الاجتماعات ضرورية وما يمكن إنجازه بدونها. وعندما سُمح بالاجتماعات مرة أخرى، تم بدءها بوعي أكبر.

مثال آخر على الاحتكاك الجيد هو عندما يمنع فكرة أو منتج سيئ من المضي قدمًا. وفي هذا الصدد، يُثني ستون حتى على حقيقة الحياة التي تُثير عادةً تذمراً: البيروقراطية التنظيمية.

مشيراً إلى إطلاق شركة ثيرانو، لاحظ ستون كيف حاولت المؤسسة إليزابيث هولمز القضاء على جميع أشكال الاحتكاك عند تسريع وصول جهاز اختبار الدم للشركة إلى السوق. في مرحلة ما، حاولت تجاوز ما اعتبرته احتكاكًا سيئًا من خلال استغلال علاقاتها مع جنرال برتبة أربعة نجوم لإجبار البيروقراطيين ذوي الرتب الأدنى. رفض الجنرال لأن الجهاز لم يحصل على موافقة إدارة الغذاء والدواء – وهو شرط عسكري. فقد أدت البيروقراطية التنظيمية إلى احتكاك، وعوقت التبني، وربما أنقذت أرواحًا، حيث تبين لاحقًا أن التكنولوجيا التجارية لشركة ثيرانو لم تكن تعمل.

لِتَمييز الاحتكاك الجيد من السيئ، أحيانًا يكون أسهل شيء هو تقييم الوظيفة التي يُؤديها. في كتابه مشروع الاحتكاك، يُشدد ستون على ضرورة التساؤل عما إذا كان هدفك هو الشيء الصحيح أم الخطأ.

يقول: “إذا كان الشيء الصحيح، يجب أن يكون سهلاً، ويجب أن يحدث بسرعة وبدون احتكاك. ولكن إذا كان الشيء الخطأ، مثل سرقة المال من مؤسستك، أو كسر قانون، حسنًا، هذه الأشياء يجب أن تكون صعبة أو مستحيلة.”

التباطؤ وتحديد الغرض

قبل محاولة تطبيق الاحتكاك الجيد، من الضروري أخذ قسط من الراحة. يمكن أن يُحول تطبيق الاحتكاك الجيد بشكل خاطئ إلى سيئ، ونتيجة لذلك، ينتج عنه عملية إضافية معقدة تُغريك بالعمل حولها. هنا تكمن أهمية العمل مع فريقك. إدارة الاحتكاك، خاصةً على المستوى التنظيمي، هي عملية تعاونية.

يقول ستون، “من بين المصائد التي تقع فيها المنظمات ما نسميه بشكل أساسي الروابط المتقطعة. […] فهناك جميع أنواع الأنشطة والأفراد والعمليات المختلفة التي تحتاج إلى التوافق، لأن ذلك هو جوهر الحياة التنظيمية. ويتطلب ذلك التعاون والتنسيق.”

يُقترح ستون أربع حالاتٍ حاسمةً لبطءِ وتنسيقِ فريقك عند تنفيذ أنظمةٍ جديدةٍ لنفسك وزملائك:

• عند تشكيل فريقك وإعادة هيكليته. هذه أوقاتٌ حاسمةٌ لاتخاذ قراراتٍ تُعزز الفاعلية. كن مُتعمّداً في تعريف مهمتك، ووظائفك، وأدواتك.
• عندما تشعر بضغوط الوقت. في ضائقةٍ زمنية، نصبح أقلّ استعداداً لتقديم المساعدة، ويصبح من الأسهل اتخاذ اختصاراتٍ – ربما حتى التصرف بطريقة غير أخلاقية.
• عند المشاركة في عملٍ إبداعي. يتطلب الإبداع انتباهًا مُتعمّدًا، لذا خصص وقتًا لفريقك لاختبار وتعاون.
• عندما تحدث أمورٌ جيدة. التمتع بالخير أمرٌ هامٌّ مثل الإنجاز ذاته. ابتكر عادةً صحيةً بالتوقف للاعتراف بحدوث الانتصارات.

يشير ستون إلى غريتشين روبن، مؤلفة كتبٍ مُبيَعةٍ، تُجري دراساتٍ حول السعادة، عند مناقشة هذه النقطة الأخيرة. تُشجع روبن الناس على إعداد قائمةٍ “تَـدا” بدلاً من قائمةٍ “لإنجاز”. يبني ستون على ذلك، مُقترحاً: “لذا، في فترةِ عصر الجمعة، توقفوا واحتفلوا مع فريقكم بكلِّ الأمورِ الجيدةِ التي أنجزتموها. […] الفكرة هنا هي الإبطاء والاستمتاع بالأمور الجيدة في الحياة، والتي أعتقد أننا نحتاج إليها أكثر أحياناً”.

اصبح وصياً على الوقت

للتقييم الأفضل للفرك، يقترح سوتون فحص دورك والعمليات التي تقوم بها، بما يتعلق بالناس من حولك. غرس الشعور بأنك وموظفيك وكيليّوا الوقت أمرٌ أساسيّ، لأن هذا النمط الذهني يُمكّنك من تقييم كيف تؤثر القرارات الكبيرة والصغيرة التي تتخذها على الآخرين. بينما ينطبق هذا على أي شخص في دور إداريّ – وهو دور موجود أساسًا لمساعدة من حولك على أداء وظائفهم بشكل أفضل – إلا أنه نصيحة يمكن لأي شخص تنفيذها.

ولتوضيح هذا، يروي سوتون رحلة قام بها إلى دائرة المركبات. بعد وصوله في تمام الساعة 7:30 صباحًا ووجود طابور طويل، استسلم لاعتقاد أن هذه المهمة ستستغرق اليوم كله. ومع ذلك، بعد خمس عشرة دقيقة، خرج موظفٌ وسأل كل شخص في الطابور سبب وجوده هناك. تم إبعاد بعضهم لأنهم لم يتمكنوا من تحقيق هدفهم في دائرة المركبات، بينما تم منح آخرين نماذج لملؤها وإرشادهم إلى الطابور الصحيح.

«كنت خارج المكتب في تمام الساعة 8:20 في حالة من الصدمة أن زيارة إدارة سجلات المركبات كانت من أدنى تجارب الاحتكاك التي مررت بها، وذلك إلى حد كبير بسبب ذلك السَّيد الذي سار في الطابور، وأظهر احتراماً لوقتنا، وساعدنا على التنقل بسرعة خلال العملية.»

كان من الممكن أن يجلس الموظف في كشك ويتعامل مع كل شخص حسب دخوله، لكنه تصرف وكأنه وكيلاً للوقت. من خلال إدخال قليل من الاحتكاك الجيد ليومه والتفاعل مع كل شخص في الطابور، فقد ألغى التجربة السلبية الشاملة المليئة بالاحتكاك لليوم في إدارة سجلات المركبات.

خلاصة سوتون من هذه التجربة هي أن أي شخص في أي منصب يمكن أن يكون مُصلح احتكاك إذا أتيحت له الفرصة والواجب لرعاية وقت الآخرين. وأضاف: «مُصلح الاحتكاك هو شخص مهووس ومتفرغ لجعل الأمور الصحيحة أسهل والأمور الخاطئة أصعب».

المصدر: المصدر